以辩证思维解析“员工为本”
当企业把员工的权益和幸福放在第一位，员工自然会主动把客户利益、股东权益、企业发展放在第一位，形成良性循环。
企业文化是什么？相信一百个人会给出一百种合理的定义，但是有一点不会变，那就是企业文化是由全体员工共同创造、共同遵循的。勿庸置疑，员工是企业文化本源和内核。
反观一些企业在大搞企业文化建设的时候，常常把文化顶在头上，把落地挂在嘴边，却唯独把员工抛在了脑后。失去员工参与和认同的文化，如同没有土壤和根基的浮萍一样：游离于企业机体之外、漂浮于文化实质之表，造成文化的“两张皮现象”。要避免这种尴尬的出现，就要找准企业文化的定位——员工为本，把握企业文化的方向——员工满意，激活企业文化的动力——创造价值。
定位——员工为本
“以员工为本”的思想来源于“以人为本”，实际上是对“以人为本”思想的进一步阐述。管理学家德鲁克在《管理的实践》中指出，必须把工作中的人力当“人”来看待。作为企业，是否能够在价值观的高度超越“劳动力”、“人力资源”的经济属性而认识到“员工”作为“人”的自然和社会属性，是否能够将办企业的目的和价值上升到为了“人”和人的全面发展，成为企业先进与落后、顺势应时与逆势而为的分水岭。“以员工为本”说大了应当成为所有优秀企业的核心价值观，说小了也应当是企业经营管理决策最基本的出发点之一。
什么是“以员工为本”
当前的流行说法是——员工是“人力资源”。乍听起来，“人力资源”好像是企业管理的先进理念之一。实际上，把员工当作人还是人力资源，决定了企业对待员工的方式：把员工当成本，动词就是节约；把员工当资源，动词就是利用；把员工当资本，动词就是回报最大化。把员工当人，动词应该是什么？如果员工被当作“成本”，就会成为企业的负担，美国汽车大王亨利·福特认为：“本来只想雇一双手，每次来的都是一个人”，而福特有时候连“一双手”都不想雇；员工也不能被当作“资本”，对其施恩以换取对方更加努力工作的回报甚至予取予求。“以员工为本”是要以员工为“根本”，首先是以员工为“根本目的”，即以满足员工的需求为根本目的，要认真研究员工的合理需求，并采取相应的措施去满足不同员工的不同合理需求，实现员工作为“人”的全面发展；其次是以员工作为企业“立足之本”，重视对员工的人性化管理，尊重、激励、发掘员工的潜能，充分调动员工的积极性和创造性，促进企业与员工共同发展。企业只有把对员工的目的性和手段性有机统一起来，才能使其终身效力于企业，为企业发展带来不竭的动力。
怎样才算“以员工为本”
首先，“以员工为本”要真正地以员工为出发点。对于企业家或职业经理人来说，“以员工为本”首先是一种理念、一种思想，是企业从事一切活动的出发点和最终归宿。只有坚持一切从员工的角度来考虑问题和处理问题，坚持为员工着想，与员工和谐共处，才算明确了“以员工为本”的思想。然而，尽管不少企业高喊“以员工为本”，却置员工的切身利益于不顾,利用人力资源的买方市场优势来算计和侵害员工。与其说这些企业没有把“以员工为本”搞清楚，不如说他们在骨子里根本就没有拿员工当回事。其次，“以员工为本”要真正地紧紧依靠员工。“以员工为本”，不仅主张员工是发展的根本目的，回答了为什么发展、发展“为了谁”的问题；而且主张员工是发展的根本动力，回答了怎样发展、发展“依靠谁”的问题。“为了谁”和“依靠谁”是分不开的。现代企业是由股东、员工和社会组成的利益共同体，三者的关系就如同一个等边三角形，只有三边等长的时候，面积才最大，企业利益共同体各方才能实现价值的最大化和最佳化。
方向——员工满意
不论企业文化的定义是什么，建设途径有多少种，有一条是不会变的，那就是企业文化始终要扎根于员工并通过员工来发挥作用，对管理者的启发就是：企业文化建设首先要坚持从员工中来到员工中去的原则，“造”出来的文化和“拔”起来的文化都没有生命力；不遵循客观规律、不尊重员工诉求的企业文化必然孕育出不科学、不合理的管理，导致企业目标无法实现。优秀的企业，首先应当拥有先进的企业文化，而先进的企业文化最鲜明的外在特征就是在企业的经营管理中时时、事事、处处都考虑到员工的感受。换言之，企业应当追求“让员工满意”，只有企业把员工摆在第一位，员工才能在心里把企业摆在第一位。如果说“以员工为本”是为企业文化找准了定位的话，“让员工满意”毫无疑问是企业文化建设的正确方向。
员工满意与利益相关者满意辩证统一
在“让员工满意”与“顾客至上”、“股东权益最大化”之间似乎存在着天然的矛盾：到底企业文化是以员工为核心还是以利益相关者为核心？从营销的角度来看，客户第一；从投资回报的角度来看，股东权益第一；从管理的角度来看，员工第一。这就好比“母亲和妻子同时落水应该先救哪一个”的两难选择一样，无论选择哪一方，看起来都会得罪其他方面。其实，一个成功的企业本不应陷于这样的困境，当企业把员工的权益和幸福放在第一位，员工自然会主动把客户利益、股东权益、企业发展放在第一位，形成良性循环。因此，让员工满意实际上也就是让老板满意、让顾客满意，如果老板和顾客不满意了，那么首先要检讨是否有哪些地方令员工不满意。美国西南航空的创始人兼CEO赫伯·凯莱赫的观点给人启发：“以爱为凝聚力的企业比用畏惧维系的企业要稳固得多”。
让员工满意不等于无限制地迁就员工
让员工满意不等于用金钱满足员工，更不等于没有原则、没有底线地满足员工的一切愿望或容忍不能胜任、行为不当的员工，这既不符合企业发展的规律，也不符合员工的人性需求。无论马斯洛的需求理论，抑或马克思的需求理论，甚至宗教理论，都认为人对精神的追求要远远多于对物质的追求，而脱离了精神的物质满足永远没有底线；另一方面，无限制地满足员工、无原则地包容员工是任何一家企业都做不到的，实际上这也并非员工之福。那么怎样让员工满意呢？把答案简化一下，不外乎利、义二字。第一要坚持互利共赢原则，让员工能够感受到自身的价值得到认可、自己的付出得到回报，共享企业发展成果、共担企业风险责任，成为真正意义上的企业主人；第二要坚持关心、尊重员工，“抓眼球、揪耳朵，都不如暖人心”，把员工作为内部上帝来对待，构建心理契约。此外，企业不仅要满足员工物质和精神两个层面的需求，还要主动培养和引导员工正面的需求，例如员工自我提升和健康生活的需求，等等。培养并引导好员工这些方面的需求不但有利于企业和员工实现双赢，还能有效规避风险。西门子、联想办起了企业大学，造币厂严令禁止员工参与任何性质的博彩类游戏，都是这方面的有益实践。
动力——创造价值
良好的企业文化能够营造出良好的企业环境，提高员工的基本素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素，使企业保持持久的竞争优势，不断发展壮大。在找准了“让员工满意”这个方向后，企业家理所应当重视和加强企业文化建设的动力，这个动力就是“创造价值”。企业文化为用户创造价值，为员工创造价值，为企业创造价值，但它所创造的价值难以与财富增加直接联系起来。因此，从经济学角度来考察企业文化如何创造价值，是比较困难的；指望通过企业文化的投入达到立竿见影的效果，也是不现实的。但是先进的企业文化的确能够为企业创造价值，它至少能够创造经济价值和管理价值。
间接创造经济价值
企业文化本身并不能直接创造价值，而是通过文化管理实现降本增效、强身健体，进而达到创造价值的作用。首先，企业文化有助于降低“软”成本。企业文化有助于建立一个统一的员工价值思考平台，形成良好的企业氛围，从而整合员工的价值理念与行为，消除“内耗”，降低因为制度建立、执行、维护引发的隐性成本，例如团队文化，对于企业内部人员加强合作，减少讨价还价行为是显而易见的；其次，企业文化有助于提高“硬”实力。《哈佛商业评论》指出：核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。我们拿什么去整合这些资源呢？这就是企业文化，有意识地用企业文化去整合企业内部的各种资源就构成了企业的核心竞争力。1985年，张瑞敏砸掉的不仅仅是76台不合格产品，更砸掉了一家垂死挣扎的冰箱厂陈旧的质量观念；著名企业家亚柯卡“无创意，不创新，毋宁死”的格言，亦是克莱斯勒汽车公司起死回生的良药。这种以文化为内核的竞争力，使得竞争对手几乎无法拷贝。
隐性创造管理价值
企业管理要经历三个阶段，一是经验管理，即能人治企时代；二是科学管理，即管理靠模式，工作有法规的制度时代；三是现代管理，即企业文化时代，这也是企业管理的高级阶段。而能够创造价值的企业文化对外都是以客户为导向，能为社会创造有价值的产品和服务，对内则以员工为根本，建立起科学的绩效管理体系，让每一名员工都在为自己工作，而不是为老板打工。丰田汽车的一名退休员工，在大街上看到一辆很脏的丰田车，就主动上去帮助清洁，以维护丰田的形象，这就是丰田文化所倡导的优秀服务，是文化根植后体现的一种行动自觉。在所有管理模式、管理工具中，只有文化能够直达人心，因此，说“文化管理是企业管理的最高境界”是有道理的。美国管理学者威廉·大内认为：管理文化的核心是使员工关心企业。先进的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足和管理手段、制度流程未能预见之处，将员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，使得人们更努力地去履行他们相信的价值，因此更容易增加个人的能动性，形成一种激励效应。
（作者:王旭峰 神华信息技术公司）